Miękkie kompetencje, inaczej umiejętności psychospołeczne, to termin zbiorczy na określenie kompetencji osobistych oraz kompetencji społecznych. Z funkcjonalnego punktu widzenia miękkie kompetencje zapewniają sprawne zarządzanie sobą (kompetencje osobiste) oraz wysoką skuteczność interpersonalną (kompetencje społeczne). Miękkie umiejętności tworzą podstawowy zrąb potencjału każdego z nas. Deficyty w zakresie umiejętności zarządzania sobą oraz umiejętności społecznych często znacznie ograniczają, a czasem wręcz uniemożliwiają skuteczne wywiązywanie się z obowiązków zawodowych oraz realizowanie własnych zamierzeń.

Podstawową korzyścią z posiadania wysokich miękkich umiejętności jest m.in. zdolność łatwego motywowania siebie do konsekwentnego działania, proaktywność, odporność na stres, asertywność, umiejętność budowania własnego autorytetu i korzystnego wizerunku osobistego, zdolność wywierania silnego wpływu na myśli, decyzje i zachowania innych ludzi, umiejętność inspirowania innych do działania zgodnego z własną wizją oraz sprawnego kierowania zespołem. Posiadanie wysokich miękkich umiejętności jest nieodzowne dla każdej osoby, której praca wiąże się z kontaktem z innymi ludźmi (np. menedżerowie, handlowcy, pracownicy działów obsługi klienta) lub, wobec których zastosowano zespołową formę organizacji pracy (np. zespół programistów, informatyków lub inżynierów itp.). Ponieważ najbardziej intratne i prestiżowe stanowiska wiążą się z dużą dozą samodzielności i odpowiedzialności, bez odpowiednio wysokich umiejętności zarządzania sobą nie mamy większych szans na odniesienie sukcesu podczas ich piastowania, nawet jeśli posiadamy niezbędne kwalifikacje formalne!

Na mapie kompetencji zawodowych, miękkie kompetencje (kompetencje osobiste oraz kompetencje interpersonalne) sąsiadują z kompetencjami poznawczymi (związanymi ze sprawnością przetwarzania informacji – wyszukiwaniem, analizowaniem, dokonywaniem ich syntezy, raportowaniem, planowaniem wykorzystania wiedzy i projektowaniem rozwiązań określonych problemów natury technicznej), kompetencjami językowymi (w szczególności znajomością języków obcych), kompetencjami fizycznymi (związanymi ze sprawnością fizyczną –  koordynacją, siłą, wytrzymałością, a także zdrowiem i prawidłowym funkcjonowaniem narządów zmysłów, np. dobrym wzrokiem itp.) oraz z kompetencjami twardymi utożsamianymi z wysoce specjalistyczną wiedzą i specyficznymi umiejętnościami zawodowymi (np. znajomością konkretnego programu komputerowego lub określonych procedur).

Miękkie umiejętności zaliczane są do najważniejszych kompetencji przenośnych, czyli takich, które są podstawą skuteczności działania w szerokim spektrum stanowisk i ról zawodowych. Dzięki temu miękkie kompetencje w pełni zasługują na miano umiejętności życiowych, gdyż są ważne zarówno w kontekście pracy zawodowej, jak i życia osobistego, rodzinnego oraz społecznego (w tym politycznego). W kontekście doskonalenia miękkich kompetencji pojęcia rozwoju zawodowego oraz rozwoju osobistego splatają się ze sobą – doskonaląc miękkie kompetencje zawodowe jednocześnie rozwijamy cenne umiejętności życiowe, które będą nam służyć także poza miejscem pracy.

Zdecydowana większość miękkich kompetencji zaliczana jest do tzw. kompetencji jakościowych raczej niż kompetencji progowych. Należy przez to rozumieć, że miękkie kompetencje różnicują osoby, które uzyskują ponadprzeciętne rezultaty w swej pracy od tych, którzy zaledwie spełniają pewne minimalne standardy. Inwestowanie w rozwój wysokich miękkich umiejętności jest dla sukcesu zawodowego równie ważne, jak zdobywanie koniecznych kwalifikacji formalnych!

Praktyczne implikacje:

• sprawne zarządzanie sobą pozwala optymalnie wykorzystać potencjał kompetencji innego typu; np. dwie osoby o dokładnie tym samym poziomie kompetencji poznawczych, fizycznych lub twardych, mogą uzyskiwać diametralnie odmienne wyniki w zależności od poziomu umiejętności zarządzania sobą – kluczowym czynnikiem może być sprawność motywowania siebie do działania, wytrwałość lub odporność na stres, znane jest na przykład zjawisko dławienia się pod presją, kiedy to osoba obiektywnie posiadająca niezbędne kompetencje, nie jest w stanie działać wystarczająco skutecznie w warunkach presji (stresu) i w efekcie wypada dużo poniżej swoich możliwości; jest to dobitny dowód na to, że obiektywnie wysokie kwalifikacje formalne, nie wsparte równie wysokimi umiejętnościami zarządzania sobą (kompetencjami osobistymi), same w sobie jeszcze nie gwarantują oczekiwanego sukcesu
• rozwijanie kluczowych miękkich kompetencji może kompensować pewne deficyty w zakresie specjalistycznej wiedzy i zawodowych umiejętności; twarde kompetencje są niezbędne do tego, aby piastować określone stanowisko lub pełnić daną rolę zawodową, ponieważ jednak treść i zakres pracy ulegają dziś dynamicznym zmianom, samo posiadanie wysokich twardych kompetencji nie jest gwarancją elastyczności działania oraz zdolności przystosowawczych; miękkie kompetencje, będąc w pełni kompetencjami przenośnymi, budują podstawowy zrąb naszego potencjału, który może zostać szybko skrystalizowany w konkretne strategie i skrypty działania umożliwiając tym samym szybką adaptację do nowych warunków
• wszyscy mają świadomość wielkiego znaczenia kontaktów zawodowych i biznesowych dla możliwości kierowania własną karierą oraz zawierania intratnych kontraktów; kompetencje interpersonalne, gwarantujące wysoką skuteczność realizowania własnych zamierzeń i zleconych zadań w kontaktach z innymi ludźmi, ułatwiają budowanie i efektywne korzystanie z sieci kontaktów (tzw. networking) - tym samym miękkie kompetencje umożliwiają tworzenie odpowiedniego gruntu pod zdynamizowanie rozwoju własnej kariery bądź uzyskiwanie większej ilości zamówień

Bibliografia:
 
Adler, R. B., Rosenfeld, L. B., Proctor, R. F. (2006). Relacje interpersonalne. Poznań: Rebis.

Argyle, M. (2002). Umiejętności społeczne. W: N., J. Mackintosh; A., M. Colman (red.) Zdolności a procesy uczenia się. (str. 107-142). Poznań: Zysk i S-ka Wydawnictwo.
 
Cherniss, C. (2000). Social and emotional competence in the workplace. W: R. Bar-On, J. D. A. Parker (red.) The handbook of emotional intelligence (s. 433-458). San Francisco: Jossey – Bass Inc. Publisher.
 
Filipowicz, G. (2004). Zarządzanie kompetencjami zawodowymi. Warszawa: PWE.

Hartley, P. (2006). Komunikowanie interpersonalne. Wrocław: Astrum.

Konarski, S. (2006). Kompetencje społeczno-psychologiczne ekonomistów i menedżerów. Warszawa: SGH.

Morreale, S. P., Spitzberg, B. H., Barge, J. K. (2007). Komunikacja między ludźmi. Warszawa: PWN.

Rybak, M. (2002). Kierowanie karierą. W: K. Makowski (red.) Instrumentarium zarządzania zasobami ludzkimi (s. 332-344). Warszawa: SGH.

Smółka, P. (2006). Miękkie kompetencje i rozwój talentów interpersonalnych w organizacji. Edukacja ekonomistów i menedżerów, nr 4, 81-92.

Spitzberg, B. H., Cupach, W. R. (2002). Interpersonal skills. W: H. L. Knapp, J. A. Daly (red.) Handbook of interpersonal communication (s. 564-611). Thousand Oaks: Sage.

Sutton, B. (2003). Jak budować sieci kontaktów (networking). Warszawa: Petit.

Topping, K., Bremmer, W., Holmes, E. A. (2000). Social competence. W: R. Bar-On, J. D. A. Parker (red.) The handbook of emotional intelligence (s. 28-39). San Francisco: Jossey-Bass Inc. Publisher.

Wendt, R., Turniak, G. (2006). Profesjonalny networking. Warszawa: Arte.

Woodruffe, Ch. (2003). Ośrodki oceny i rozwoju. Narzędzia analizy i doskonalenia kompetencji pracowników. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.