Trening miękkich kompetencji jest konieczny do tego, aby budować i doskonalić umiejętności zarządzania sobą oraz umiejętności interpersonalne. Nikt z nas nie rodzi się bowiem z rozwiniętymi miękkimi umiejętnościami. Tych umiejętności musimy się po prostu nauczyć. Niektórzy z nas mogą posiadać predyspozycje do szczególnie łatwego i szybkiego budowania miękkich kompetencji. Tym niemniej nawet posiadając najbardziej korzystne predyspozycje, aby rozwinąć miękkie umiejętności potrzebujemy odpowiedniego treningu. Ważne jest więc, aby sobie uświadomić na czym polega skuteczny, metodologicznie poprawny trening kompetencji osobistych oraz kompetencji społecznych.

Trening miękkich umiejętności może mieć charakter tzw. treningu naturalnego (codzienne doświadczenia interpersonalne, np. w pracy, strategicznie wykorzystywane jako w pełni efektywny trening wybranych miękkich kompetencji) lub treningu stacjonarnego (tradycyjne szkolenie prowadzone przez trenera, zazwyczaj w grupie kilku lub kilkunastu osób, odbywające się w sali szkoleniowej). Należy z całą mocą podkreślić, że zdecydowana większość osób rozwija miękkie umiejętności w toku naturalnego treningu, który powinien być nieodzowną częścią każdego treningu stacjonarnego – trening stacjonarny bez odpowiedniego wsparcia potreningowego (właśnie pod postacią strategicznie spożytkowanego treningu naturalnego – tzw. coaching miękkich kompetencji) jest w zasadzie bardzo mało efektywny.

Skuteczne, strategiczne wykorzystywanie naturalnego treningu nie oznacza tylko samego „doświadczania”, czy też „przebywania” w określonych sytuacjach społecznych. Wymaga praktycznej znajomości pewnych zasad i odpowiedniego przygotowania, które pozwolą wykorzystać dane doświadczenia w całej ich pełni do budowania wybranych kompetencji. Naturalny trening polega na tzw. uczeniu się przez doświadczenie, zaś uwarunkowania skuteczności tego typu treningu opisują m.in. koncepcja cyklu uczenia się przez doświadczenie Davida Kolba oraz badania nad efektywnością coachingu i nabywania wprawy.
 
Doskonalenie miękkich kompetencji zawodowych, choć jest bardzo wartościową inwestycją z punktu widzenia możliwości zdynamizowania własnej kariery zawodowej oraz uzyskiwania ponadprzeciętnych wyników w pracy, w praktyce napotyka na wiele problemów. Jednym z nich jest postawa wielu ludzi w stosunku do miękkich szkoleń (czyli szkoleń z zakresu doskonalenia miękkich umiejętności). O ile więc wszyscy sobie już uświadamiają znaczenie miękkich kompetencji zawodowych dla sukcesu w pracy i rozwoju kariery, o tyle nadal wiele osób sceptycznie odnosi się do możliwości budowania i doskonalenia tego rodzaju kompetencji. Nadal wiele osób uważa, że miękkie kompetencje są czymś, z czym człowiek się rodzi! Takie błędne przekonanie w niesamowity sposób ogranicza możliwości rozwoju i w zasadzie stanowi przeszkodę nie do pokonania na drodze do budowania i doskonalenia miękkich umiejętności.

Inne błędne przekonanie związane z miękkimi kompetencjami, które w znaczny sposób utrudnia doskonalenia tego rodzaju kompetencji, wiąże się z następującym nieporozumieniem: „jeśli umiem coś rozpoznać, jeśli o czymś już gdzieś, kiedyś słyszałem to już sam ten fakt oznacza, że naprawdę to znam i potrafię skutecznie zastosować”. Jest to bardzo złudne przekonanie i jedno z zasadniczych źródeł źle pojętego sceptycyzmu w odniesieniu do miękkich szkoleń. Każdy z nas na co dzień wykorzystuje wiele miękkich kompetencji. Każdy z nas sporo słyszał przynajmniej o niektórych miękkich umiejętnościach. Jednakże ta fragmentaryczna wiedza i zazwyczaj nieusystematyzowane doświadczenie nie oznaczają same w sobie wysokiej skuteczności interpersonalnej. W rzeczywistości najczęściej istnieje jeszcze znaczne pole do popisu i zwiększenia własnej skuteczności interpersonalnej, a tym samym spotęgowania swojej wartości na rynku pracy lub w organizacji. Warto w tym miejscu podkreślić, że pracodawcy często wspominają o znacznym przecenianiu przez kandydatów poziomu własnych miękkich kompetencji. Dokładnie o tym samym mówią wyniki zakrojonych na szeroką skalę badań nad samooceną miękkich kompetencji przez studentów, które zostały opublikowane w 2005 roku przez firmę SMG/KRC.

Kolejne złudzenie wiąże się z fałszywym przekonaniem, że „osiągnięcie założonego standardu wykonania podczas treningu oznacza koniec treningu uwieńczony sukcesem”. Każdy dobrze ustrukturyzowany trening (naturalny lub stacjonarny) wyznacza określone cele szkolenia. Ich realizacja oznacza spełnienie przez uczestnika szkolenia minimalnych wymagań. Realizacja minimalnych wymagań oznacza jednakże zaledwie początek drogi do rozwinięcia prawdziwej wprawy i skuteczności korzystania z danej umiejętności w rzeczywistych sytuacjach z dnia codziennego. Co więcej, zazwyczaj osiągnięcie minimalnego standardu następuje na długo przed końcem samego treningu. Jeżeli ktoś ulega omawianemu złudzeniu, to ma tendencję do osłabiania swojego zaangażowania w dalszy trening po osiągnięciu owego minimalnego standardu. W efekcie nie dochodzi do ugruntowania (tzw. przeuczenia) nowonabywanej umiejętności, co owocuje niskimi wskaźnikami transferu umiejętności. Innymi słowy, dobre funkcjonowanie na treningu nie przekłada się później na równie sprawne działanie w codziennych, rzeczywistych sytuacjach.

Badania nad efektywnością miękkich szkoleń doprowadziły do sformułowania szeregu dyrektyw, których spełnienie umożliwia zaprojektowanie w pełni skutecznego treningu miękkich kompetencji. Ich znajomość jest ważna nie tylko dla profesjonalnych trenerów, którzy specjalizują się miękkich rozwijaniu miękkich umiejętności, ale także dla każdej osoby, która rozważa udział w tego typu oddziaływaniach treningowych w celu zbudowania lub udoskonalenia wybranych miękkich kompetencji. Skuteczne miękkie szkolenie nie może mieć dowolnego charakteru – sposób nabywania wprawy w zakresie miękkich umiejętności jest procesem, który można dokładnie opisać i przewidzieć! Szkolenia, które nie nawiązują do specyfiki rozwoju miękkich kompetencji są od samego początku stratą naszego czasu, energii i pieniędzy.

Praktyczne implikacje:

• trening miękkich kompetencji jest niezbędny do budowania i doskonalenia umiejętności zarządzania sobą oraz umiejętności interpersonalnych; miękkie kompetencje nie są wrodzone – nawet posiadając odpowiednie predyspozycje do ich łatwego i szybkiego rozwijania, potrzebujemy odpowiedniego treningu, aby je rzeczywiście rozwinąć! dobitnym przykładem może być zdolność koncentracji uwagi – każdy z nas posiada tę zdolność, co więcej traktujemy ją jako oczywistość i nawet nie zdajemy sobie sprawy z tego, jakie efekty może przynieść jej rozwój (najczęściej w ogóle nie myślimy o możliwości treningu tej zdolności!), tymczasem jest dowiedzione empirycznie, że ową zdolność można i warto rozwijać, zaś efektem tego typu treningu jest łatwiejsze motywowanie siebie, bardziej skuteczne radzenie sobie ze stresem oraz wyższe umiejętności wywierania wpływu (rezultat bardziej trafnego spostrzegania społecznego)
• nie każdy trening miękkich umiejętności jest skuteczny – trening, który umożliwia doskonalenie pożądanych przez nas kompetencji musi spełniać szereg dyrektyw, w przeciwnym razie tylko łudzimy się, że rozwijamy jakiekolwiek umiejętności; najbardziej skuteczny trening ma zazwyczaj charakter strategicznie wykorzystanego tzw. naturalnego treningu społecznego, jednakże w budowaniu miękkich kompetencji pomocne są także szkolenia stacjonarne, które opierają się na tzw. uczeniu się przez doświadczenie i dostarczają odpowiedniego wsparcia potreningowego (np. w formie coachingu)
• w przypadku budowania miękkich umiejętności sprawa odpowiedniej postawy względem możliwości ich szkolenia ma decydujące znaczenie; istnieje szereg powszechnie podtrzymywanych złudzeń i błędnych przekonań na temat treningu miękkich kompetencji, zaś umiejętność odcięcia się od tych złudzeń stanowi warunek konieczny otworzenia przed sobą możliwości zbudowania ponadprzeciętnych umiejętności zarządzania sobą oraz umiejętności interpersonalnych i w efekcie spotęgowania osobistej przewagi konkurencyjnej

Bibliografia:

Aarts, H., Dijksterhuis, A. (2000). Habits as knowledge structures: automaticity in goal-directed behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 78, 1, 53-63.

Argyle, M. (1994). Nowe ustalenia w treningu umiejętności społecznych. W: W. Domachowski, M. Argyle (red.) Reguły życia społecznego. Oksfordzka psychologia społeczna. (s. 197-208). Warszawa: PWN.

Argyle, M. (1998). Zdolności społeczne. W: S. Mosciovici (red.) Psychologia społeczna w relacji ja inni. (s. 77-104). Warszawa: WSiP.

Argyle, M. (1999). Psychologia stosunków międzyludzkich. Warszawa: PWN.

Argyle, M. (2002). Umiejętności społeczne. W: N., J. Mackintosh; A., M. Colman (red.) Zdolności a procesy uczenia się. (str. 107-142). Poznań: Zysk i S-ka Wydawnictwo.

Cherniss, C. (2000). Social and emotional competence in the workplace. W: R. Bar-On, J. D. A. Parker (red.) The handbook of emotional intelligence. (s. 433-458). San Francisco: Jossey – Bass Inc. Publisher.

Dickson, D., Hargie, O. (2004). Skilled interpersonal communication: research, theory and practice. London: Routledge.

Dweck, C. S. (1999). Self-theories: their role in motivation, personality, and development. Philadelphia: Psychology Press.

Łaguna, M. (2003). Szkolenia. Gdańsk: GWP.

Kearsley, G. (2005). The theory into practice database. Materiał pobrany w dniu 31 sierpnia 2005 ze strony http://tip.psychology.org/

Kirkpatrick, D. L. (2001). Ocena efektywności szkoleń. Warszawa: Wydawnictwo Studio EMKA.

Kossowska, M., Sołtysińska, I. (2002). Szkolenia pracowników a rozwój organizacji. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.

Kraiger, K. (2003). Perspectives on training and development. W: I.B. Wiener, W. C. Borman, D. R. Ilgen, R. J. Klimoski (red.) Handbook of psychology. Vol. 12. Industrial and organizational psychology. (s. 171-192). New Jersey: John Wiley and Sons. Inc.

Mączyński, J. (1991). Behawioralny, kognitywny i behawioralno-kognitywny trening asertywności. Przegląd Psychologiczny, 34, 619 – 629.

MillwardBrown, SMG/KRC (2005). Kompetencje interpersonalne i menedżerskie polskich studentów. Warszawa: Raport z badania dla Kompanii Piwowarskiej S.A.

Petlier, B. (2005). Psychologia coachingu kadry menedżerskiej. Poznań: Rebis.

Prochaska, J. O. (1999). How do people change, and how can we change to help many more people? W: M. A. Hubble, B. L. Duncan, S. D. Miller (red.) The heart and soul of change. (s. 227-255). Washington: APA.

Rae, L. (1999). Planowanie i projektowanie szkoleń. Warszawa: Dom Wydawniczy ABC.

Rae, L. (2006). Efektywne szkolenie. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.

Silberman, M., Auerbach, C. (2004). Metody aktywizujące w szkoleniach. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.

Smółka, P. (2006). Jak skutecznie szkolić umiejętności interpersonalne? W: B. Kaczmarek, A. Kucharski, M. Stencel (red.) Komunikowanie się. Problemy i perspektywy. (s. 247-259). Lublin: Wydawnictwo UMCS.

Smółka, P. (2006). Miękkie kompetencje i rozwój talentów interpersonalnych w organizacji. Edukacja ekonomistów i menedżerów, nr4, 81-92.

D. F., Chan, D. W. L. (2005). A meta-analytic review of behavior modeling training. Journal of Applied Psychology, 90, 4, 692-709.

Vickers, A., Bavister, S. (2007). Coaching. Gliwice: Onepress.