Miękkie kompetencje należą do najważniejszych kompetencji zawodowych. Każda osoba zainteresowana dynamicznym rozwojem własnej kariery zawodowej oraz regularnym uzyskiwaniem ponadprzeciętnych wyników w pracy musi doskonalić swoje miękkie umiejętności. Inwestowanie w rozwój własnych miękkich kompetencji przyczynia się w najwyższym stopniu do potęgowania osobistej przewagi konkurencyjnej na rynku pracy, w organizacji oraz kontaktach zawodowych. Niniejsza sekcja wortalu dokumentuje znaczenie miękkich kompetencji dla sukcesu w pracy.

Poniżej kilka zasadniczych argumentów przemawiających za kluczowym znaczeniem miękkich kompetencji dla powodzenia w życiu zawodowym:

• Powiedzenie doradców personalnych: "Pracę otrzymuje się w 70% dzięki wiedzy fachowej i w 30% dzięki zdolnościom społecznym. Traci się ją zaś w 70% z braku zdolności społecznych i w 30% z braku kwalifikacji merytorycznych."
• Menedżerowie, handlowcy, właściciele firm spędzają przeciętnie aż do 80% czasu pracy na komunikowaniu się ze współpracownikami, klientami i kontrahentami. Wysokie umiejętności społeczne (w tym komunikacyjne i perswazyjne) są nieodzowne dla sprawnego funkcjonowania w wyżej wymienionych rolach zawodowych.
• Miękkie umiejętności takie jak komunikatywność, umiejętność współpracy i rozwiązywania problemów, proaktywność (przedsiębiorczość) oraz sumienność, jako kompetencje przenośne, gwarantują stabilność zatrudnienia i ciągłość kariery zawodowej w stopniu wyższym niż umiejętność wykonywania konkretnych zadań zawodowych.
• Punktem krytycznym awansu ze stanowiska specjalistycznego na stanowisko menedżerskie jest deficyt umiejętności interpersonalnych – w tym przypadku twarde kompetencje przyczyniają się do zdobycia awansu, ale o możliwościach wykazania się w nowej roli zawodowej (wymagającej przecież zarządzania zespołem ludzi!) będą decydować przede wszystkim kompetencje interpersonalne.
• Kompetencje menedżerskie to w znacznej części miękkie umiejętności, takie jak choćby budowanie autorytetu, odwaga kierownicza, zarządzanie zespołem. Jednocześnie szacuje się, że skuteczne wypełnianie ról przywódczych w około 90% zależy od posiadania i efektywnego korzystania z ponadprzeciętnych kompetencji psychospołecznych.
• 70% kompetencji związanych z ponadprzeciętnym wykonaniem w pracy to miękkie kompetencje. Wysokie miękkie umiejętności są szczególnie istotne dla menedżerów oraz przedsiębiorców (rola budowania i efektywnego korzystania z sieci kontaktów zawodowych i biznesowych oraz akumulowania kapitału społecznego – tzw. networking).
• Menedżerowie wyższego szczebla są zgodni co do tego, że wśród najważniejszych luk kompetencyjnych współczesnych pracowników należy wymienić deficyt umiejętności interpersonalnych. Nowe trendy w sposobach organizowania pracy (np. praca zespołowa) powodują, że wysokie kompetencje społeczne są potrzebne także tym osobom, których praca dotychczas nie wymagała zbyt częstych kontaktów interpersonalnych (np. inżynierowie, informatycy, księgowi). Szacuje się, że około 40% pracowników nie potrafi efektywnie współpracować, czyli przyczyniać się, poprzez odpowiednie dzielenie się własną wiedzą i doświadczeniem oraz kreowanie innowacyjnych pomysłów, do realizacji założonych celów zespołu
• Wysoki poziom miękkich kompetencji jest związany ze wskaźnikami osiągnięć edukacyjnych (akademickich) oraz predyktorem efektywnego funkcjonowania w sytuacji rozmowy kwalifikacyjnej, skuteczności w pracy i możliwości osiągnięcia wysokiego statusu zawodowego.
• Rentowność szkoleń jest znacznie większa w przypadku pracowników posiadających wysokie kompetencje miękkie – ich wysokie umiejętności z zakresu zarządzania sobą przyczyniają się do efektywnego wykorzystywania przez nich nowej wiedzy podczas wykonywania obowiązków zawodowych.
• Wśród osób o wysokim IQ (wysokiej inteligencji ogólnej), ci którzy osiągnęli wybitne rezultaty zawodowe i powodzenie w życiu to jednostki charakteryzujące się ponadto wysoką potrzebą osiągnięć oraz stałością emocjonalną i przystosowaniem społecznym (a więc predyspozycjami, które składają się na miękkie kompetencje!).
• Szacuje się, że do 25% populacji osób dorosłych (osób w wieku produkcyjnym!) może być społecznie niekompetentnych, zaś pozostała część populacji ma nadal znaczną „rezerwę”, czyli możliwość dalszego usprawniania skuteczności interpersonalnej. Kiedy analizuje się szczegółowe umiejętności społeczne (np. umiejętność zadawania trafnych pytań w celu pozyskania informacji niezbędnych do realizacji zadania) to badania wskazują, że pod względem niektórych z nich obserwuje się znaczące deficyty nawet u połowy populacji!
   
  Ten ostatni argument został przytoczony po to, aby uzmysłowić konieczność świadomego oraz systematycznego budowania i doskonalenia własnych miękkich kompetencji zawodowych. Nie istnieje bowiem kres rozwoju miękkich kompetencji, zaś opanowanie tych umiejętności na coraz wyższym poziomie w znakomity sposób zwiększa wartość jednostki na rynku pracy oraz dla organizacji, przyczyniając się do bardziej dynamicznego rozwoju jej kariery zawodowej.
   
  Jednocześnie trzeba podkreślić, że istnieje duże prawdopodobieństwo, że w zakresie miękkich kompetencji wykazujemy znaczne deficyty, które mogą ograniczać możliwości realizacji naszych zawodowych zamierzeń. Istnieje 25% prawdopodobieństwo, że nasz ogólny wskaźnik skuteczności interpersonalnej jest po prostu zbyt mały, aby zapewnić nam w pełni skuteczne funkcjonowanie w danej roli zawodowej i aż 50% prawdopodobieństwo, że brakuje nam pewnych, szczegółowych miękkich umiejętności koniecznych dla sprawnego działania w pracy i wywiązywania się z obowiązków zawodowych.

Kluczowa wskazówka

Zawsze wtedy, kiedy pomimo posiadania stosownych kwalifikacji formalnych oraz specjalistycznej wiedzy i umiejętności nie osiągamy w ogóle lub nie osiągamy regularnie oczekiwanych wyników, należy zastanowić się, czy aby nasza niska skuteczność nie wynika z ignorowania miękkich kompetencji jako zasadniczego czynnika sukcesu i możliwości uzyskiwania ponadprzeciętnych rezultatów w pracy. Może się okazać, że nasz brak skuteczności wynika z deficytów w zakresie miękkich umiejętności. W takim przypadku często już bardzo podstawowy trening tego typu umiejętności może przynieść znaczną poprawę jakości i efektywności naszego działania.

Bibliografia:
 
Adler, R. B., Rosenfeld, L. B., Proctor, R. F. (2006). Relacje interpersonalne. Poznań: Rebis.

Cherniss, C. (2000). Social and emotional competence in the workplace. W: R. Bar-On, J. D. A. Parker (red.) The handbook of emotional intelligence (s. 433-458). San Francisco: Jossey – Bass Inc. Publisher.

Dickson, D., Hargie, O. (2004). Skilled interpersonal communication: research, theory and practice. London: Routledge.

Flis, A. Wąskie gardło menedżera, czyli o brakach w kompetencjach społecznych menedżerów. Materiał pobrany w dniu 2 sierpnia 2005 ze strony http://kadry.nf.pl/artykuly/artykul_5690.htm

Konarski, S. (2006). Kompetencje społeczno-psychologiczne ekonomistów i menedżerów. Warszawa: SGH.
 
Maryland Coalition For Inclusive Education, Inc. (2004). Functional Life Skills. Materiał pobrany w dniu 20 sierpnia 2005 ze strony http://www.mcie.org/docs/publications/FunctionalLifeSkillsinGES.doc

Morreale, S. P., Spitzberg, B. H., Barge, J. K. (2007). Komunikacja między ludźmi. Warszawa: PWN.

Peterson, M. S. (1997). Personnel interviewer’s perceptions of the importance and adequacy of applicants’ communications skills. Communication Education, 46, 287-291.

Spitzberg, B. H., Cupach, W. R. (2002). Interpersonal skills. W: H. L. Knapp, J. A. Daly (red.) Handbook of interpersonal communication (s. 564-611). Thousand Oaks: Sage.

Strelau, J. (2002). Psychologia różnic indywidualnych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Scholar.